Verbetering van Covenant Monitoring in een Bank: Een praktische Lean Six Sigma reis

• Sector: Financiële Dienstverlening
• Afdeling: Covenant Monitoring Unit
• Geschatte financiële voordelen: $40.600.000
• Looptijd van het project: 4,5 maanden (29 januari 2024 – 15 juni 2024)
• Type project: Black Belt Project

In de competitieve financiële sector van vandaag is efficiëntie essentieel. Banken hebben vaak te maken met complexe processen, zoals covenant monitoring, waarbij er wordt gecontroleerd of kredietnemers zich houden aan de voorwaarden van hun leningen. Door vertragingen in dit proces ontstonden problemen met de dienstverlening. Hier komt Lean Six Sigma om de hoek kijken, een bewezen methodologie om workflows te stroomlijnen en verspillingen te elimineren. Dit artikel beschrijft hoe een Lean Six Sigma Black Belt-project de vertragingen en onnauwkeurigheden in het covenant monitoringproces van de bank aanpakte en welke lessen onderweg werden geleerd.

Het probleem identificeren

Het centrale probleem was de aanzienlijke vertraging in het reageren op verzoeken voor covenant monitoring van regiomanagers (RMs) en kredietofficieren. Aan het begin van het project was de gemiddelde reactietijd 9,78 dagen – veel te lang in een dynamische sector. Daarnaast zorgden fouten in de reacties – cruciaal bij covenant monitoring – voor verdere complicaties. Deze vertragingen en fouten beïnvloedden de mogelijkheid van de bank om compliant te blijven en haar klanten efficiënt te bedienen.

Het projectteam, onder leiding van een Black Belt, richtte zich op het verkorten van de reactietijd tot minder dan 7 dagen, terwijl ook de onnauwkeurigheden werden geminimaliseerd. Het zakelijke doel was duidelijk: het proces stroomlijnen, deadlines halen en de nauwkeurigheid verbeteren. De projectleider, de adjunct-manager van de afdeling Covenant Monitoring, ondersteunde het initiatief volledig en bood essentiële begeleiding en middelen gedurende het project.

Het samenstellen van het team

Het kiezen van de juiste teamleden is van cruciaal belang voor het succes van elk Lean Six Sigma-project. In dit geval bestond het team uit experts van de covenant monitoring-afdeling, waaronder een medewerker met ervaring in Excel-automatisering en een andere die een Yellow Belt-training had gevolgd. Deze diverse skillset bleek van onschatbare waarde, omdat het team gegevens moest analyseren, processen in kaart moest brengen en oplossingen moest implementeren.

De bereidheid van de teamleden om samen te werken was een andere belangrijke factor. De procesverantwoordelijke was zeer gemotiveerd om de problemen op te lossen en de hands-on betrokkenheid van het personeel van de afdeling betekende dat uitdagingen in de praktijk snel werden geïdentificeerd en aangepakt. Een gemotiveerd team zorgde voor snellere probleemoplossing en meer innovatieve oplossingen.

De Lean Six Sigma aanpak

Het project volgde de DMAIC-methodologie – Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Deze gestructureerde aanpak zorgde ervoor dat elk aspect van het proces in detail werd onderzocht en oplossingen op een systematische manier werden geïmplementeerd.

Define Fase

Het projectteam gebruikte tools zoals SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) en Value Stream Mapping (VSM) om het covenant monitoringproces in kaart te brengen en de vertragingen te begrijpen. Deze tools hielpen het team om het volledige proces te visualiseren, van het moment dat een verzoek voor covenant monitoring werd gegenereerd tot aan de levering van de reactie.

De belangrijkste problemen die werden geïdentificeerd waren knelpunten in het terugkoppelingsproces, inefficiënte communicatie tussen afdelingen en fouten in de monitoringreacties. Door deze problemen vroeg te definiëren, kon het team zich concentreren op het oplossen van de meest kritieke pijnpunten.

Measure Fase

In deze fase verzamelde het team historische gegevens om de gemiddelde reactietijden en de frequentie van fouten te beoordelen. Sigma-niveaus – een maatstaf die in Lean Six Sigma wordt gebruikt om de kwaliteit van processen te meten – werden berekend. Aanvankelijk presteerde het proces op een Sigma-niveau van 3,88, wat ruimte voor verbetering bood.

Om de voortgang te meten, stelde het team een duidelijk doel: de reactietijd verminderen van 9,78 dagen naar minder dan 7 dagen en het Sigma-niveau verbeteren naar 4,0 of hoger. Dataverzameling werd waar mogelijk geautomatiseerd om het risico op menselijke fouten te verminderen.

Analyze Fase

Met behulp van tools zoals Fishbone-diagrammen en Pareto-diagrammen identificeerde het team de onderliggende oorzaken van de vertragingen. Ze ontdekten dat communicatiestoringen tussen regiomanagers en de covenant monitoring-afdeling een belangrijk probleem vormden. Bovendien was de workflow zelf te complex, wat leidde tot fouten in de reacties.

Statistische analyses toonden ook aan dat 60% van de problemen werd veroorzaakt door slechts enkele factoren, wat overeenkomt met het Pareto-principe (de 80/20-regel). Deze analyse stelde het team in staat om de meest kritieke problemen te prioriteren.

Improve Fase

Het team implementeerde verschillende veranderingen om het proces te stroomlijnen. Workflow automatisering werd ingevoerd om handmatige stappen te minimaliseren en fouten te verminderen. De Excel-automatiseringsdeskundige in het team ontwikkelde tools om reacties te standaardiseren en de reactietijden te verkorten.

Daarnaast werden duidelijkere communicatiekanalen tussen afdelingen opgezet. Regelmatige updatevergaderingen met regiomanagers zorgden ervoor dat iedereen op één lijn zat, waardoor vertragingen door miscommunicatie werden verminderd.

De resultaten van het project waren indrukwekkend: de reactietijden daalden van 9,78 dagen naar 4,21 dagen en het Sigma-niveau verbeterde van 3,88 naar 4,02. Deze verbetering overtrof niet alleen de projectdoelstellingen, maar ook de verwachtingen.

Control Fase

De laatste fase van DMAIC betrof het waarborgen dat deze verbeteringen op lange termijn zouden worden gehandhaafd. Een controleplan werd geïmplementeerd om het proces te monitoren en ervoor te zorgen dat de verbeteringen werden gehandhaafd. Dit omvatte het toewijzen van een toegewijde medewerker voor het toezicht op het covenant monitoringproces en regelmatige audits om ervoor te zorgen dat reactietijden en nauwkeurigheid op acceptabele niveaus bleven.

Om de veranderingen verder te verankeren, werden de standaard operationele procedures (SOP’s) bijgewerkt en kregen alle relevante medewerkers training. Door deze veranderingen te institutionaliseren, verzekerde de bank zich ervan dat de verbeteringen blijvend zouden zijn.

Het overwinnen van uitdagingen

Geen enkel Lean Six Sigma-project verloopt zonder uitdagingen. In dit geval was een van de eerste obstakels weerstand van een adjunct-manager van de covenant monitoring-afdeling. Het kostte tijd en zorgvuldige communicatie om hem volledig te overtuigen om het project te ondersteunen. Door de voordelen van het project te schetsen en vroege successen tijdens de pilotfase te laten zien, slaagde het team erin hem aan boord te krijgen.

Een andere uitdaging was het verkrijgen van de nodige gegevens voor analyse. De HR-afdeling was terughoudend om historische gegevens voor analyse te verstrekken vanwege vertrouwelijkheidsproblemen. Nadat het team het doel van de gegevens en de maatregelen ter waarborging van de privacy had uitgelegd, konden ze de benodigde informatie veiligstellen.

Lessons learned

Uit dit project kwamen verschillende waardevolle lessen naar voren. Ten eerste is constante opvolging en communicatie met teamleden cruciaal. Het team gefocust houden op de projectdoelen hielp om de vaart erin te houden en deadlines te halen. Ten tweede is de volledige steun van het hoger management vanaf het begin essentieel voor succes. Regelmatige updates aan de projectleider en andere stakeholders hielden iedereen op één lijn en voorkwamen misverstanden.

Tot slot werd duidelijk dat het betrekken van de proceseigenaar en eindgebruikers vanaf het begin essentieel is. Hun input zorgde ervoor dat de geïmplementeerde oplossingen praktisch waren en dat de aangebrachte veranderingen duurzaam waren.

Conclusie

Dit Lean Six Sigma-project toont de kracht van gestructureerd probleemoplossen in het stroomlijnen van complexe processen. Door de reactietijden te verkorten en fouten te minimaliseren, verbeterde de bank niet alleen haar operationele efficiëntie, maar legde ze ook de basis voor langdurig succes. De geschatte financiële voordelen van meer dan $40,6 miljoen benadrukken de tastbare waarde van Lean Six Sigma in de financiële sector. Voor degenen die niet bekend zijn met Lean Six Sigma, laat dit project zien hoe praktische tools en methoden kunnen worden toegepast om echte problemen op te lossen en aanzienlijke verbeteringen te realiseren.